Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты её хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия – это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны.
В этом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется выражение «organizational performance», которое очень часто и переводят как термин «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» – исполнение. В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят об исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово «performance» – как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности». Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом: стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить процесс исполнения своей миссии.
Содержанием стратегического менеджмента являются:
– определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
– анализ внешней среды фирмы;
– анализ её внутренней обстановки;
– выбор и разработка стратегии фирмы;
– анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование её организационной структуры;
– выбор степени интеграции и систем управления;
– управление комплексом «стратегия–структура–контроль»;
– определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах её деятельности;
– обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
– совершенствование стратегии, структуры, управления.
В России основными принципами и тенденциями стратегического управления предприятиями являются:
1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.
2. Планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надёжные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.
Оценка эффективности производства в конечном счёте характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом, включая в себя четыре основных этапа:
1) исчисление производственных расходов;
2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
3) прогнозирование ежегодных доходов с учётом износа активов;
4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.
3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям); вторые – правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчинённые им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчинённых сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и прочее неприемлемо в рыночной экономике.
4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.
5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 1980-е годы стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, т.е. объединение большого числа малых предприятий для производства определённой конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг – систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до трёх тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, технологию и оборудование, ведёт обучение кадров, контролирует качество продукции.
Рассмотрим основные этапы стратегического менеджмента. Стратегический анализ требует чёткого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведённая бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия даёт реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.
Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Классифицировать цели можно по следующим функциональным областям:
– рыночные (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например: объём продаж в натуральном и в стоимостном выражении; число клиентов; доля рынка;
– производственные (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например: обеспечить определённый объём производства (объём производства = объём продаж – существующие запасы и планируемые запасы); построить цех (объём капитального строительства); разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);
– организационные – всё, что касается управления, структуры и персонала организации. например, принять на работу трёх маркетологов, довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке, внедрить систему управления проектами;
– финансовые цели увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: чистый объём продаж (из «рыночных целей»); величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей); валовая и чистая прибыль; рентабельность продаж и т.п.
Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным. Данная классификация отличается простотой понятийного аппарата.